Создать сайт
Понравился? Нажмите -
@ADVMAKER@
Зоопарк «ментальных динозавров»
13 Января 2016 | Опубликовано в Общие | Просмотры: 450 | Комментарии: 7

При тотальном смене социального и экономического климата в нашей стране большие и неповоротливые, важные и высокомерные крупные предприятия не сумели адаптироваться и в большинстве своем вымерли, либо вымирают. А маленькие, гибкие и простые кооператоры, предприниматели, бизнесмены выжили и некоторые даже стали олигархами.

 

Но вымирание идет постепенно своим ходом. Много «ментальных динозавров» еще ходит среди нас, да и мы сами из их числа. Поэтому мы открываем данную рубрику, чтобы вести репортажи с места их проживания.

Ментальные динозавры сидят во многих из нас. Эпохи сменяются значительно быстрее, чем меняются наши стереотипы.

Представляем вначале общий портрет этого милого существа.

 

Прежде всего «ментальные динозавры» опасны на руководящих должностях, особенно среди самых первых лиц в организации. На нижележащих должностях этот порок не производит такого разрушительного влияния, как на высших уровнях. И поэтому все мелкие динозаврики нас просто мало интересуют.

Главной особенностью «ментальных динозавров» из числа первых лиц предприятий, организаций и даже коммерческих фирм, банков, корпораций является их полная и незыблемая уверенность, что такими они не являются. Все они относят себя к разряду тех гибких и нацеленных на прогресс млекопитающихся, которые выживают в новой среде. Ну что ж, так или не так, предстоит им и их ближайшему окружению самим определить истину. А мы представим портрет «Ментальных динозавров» высшего звена во всей их красе.

Наша планета находится вначале самой крупной и наиболее значительной волны экономических перемен за тысячу лет. Это эпоха беспрерывных изменений и постоянных перемен. Она требует от руководителей мужества видеть реальность, умения рисковать, спокойное отношение к некоторому хаосу.

 

Первая характеристика «Ментальных динозавров»: Они стремится любой ценой избежать ошибок и цепляется за идеалы «порядка» и «эффективности». Он не любит неудач и, главное, не умеет из них извлекать выгоды. Он не умеет радоваться затруднениям, неразберихе, которые и являются залогом инноваций. Он страстный поклонник покоя и ясности. Он на словах ругает бюрократию, а на деле развивает ее у себя.

Что в этом плохого, скажете вы? Плохого ничего, но и хорошего тем более нет. Это политика страуса. Этот стиль поощряет исполнение и покорность. И он неизбежно приведет к состоянию болота и к неконкурентоспособности своей организации. Век обнесенных замков и рвов прошел. Наступила эпоха быстроты и неожиданности. А в этой эпохе все выше перечисленные качества являются мощным тормозом. Это время слишком стремительно, чтобы можно было вешать на гвоздь свое устойчивое преимущество. Требуется проворство и еще раз проворство. Если все играют в атакующий футбол, а вы все еще в оборонительный, вы проиграете.

 

Кевин Келли, автор книги «Вне контроля» говорит: «Секрет быстрого успеха в наше время кроется в неэффективности, скорых, жестоких и многочисленных неудачах». Том Питерс, гуру № 1 в менеджменте продолжает: «Если все идет как надо, значит не происходит ничего нового. Таков закон природы. Секрет успеха – поражение. Секрет быстрого успеха – быстрое поражение. Секрет большого успеха – большое поражение».

 

Поражение, а не успех заставляет мир вертеться. Поскольку поражение, как правило, означает, что кто-то вышел за пределы зоны комфорта и попробовал что-то новое… и проиграл… и извлек из этого полезные уроки.


Но ментальные динозавры любой ценой избегают неудачи и связанные с ними расстройства. Они озабочены тем, как что-то усовершенствовать и сделать чуть-чуть лучше. Совершенствуя дилижанс, можно получить совершенный дилижанс, но первоклассный автомобиль – едва ли. (Эд. Де Боно) И это делает их обреченными. Все происходит так быстро, что латание дыр успеха не приносит.

Только настоящие игроки, хватающиеся за сумасшедшую идею, чтобы в случае успеха изменить мир, имеют шансы на выживание в этом стремительном мире.

Хотя многие из таких сорвиголов сгорят в огне, но с другой стороны, те немногие, кто устоит, приведут нас в эпоху истинного перевоплощения.

Ментальные динозавры ценят постоянство и стремятся к консервации.


Нужно остерегаться любителей порядка, любителей правил праведного существования.


Вторая характеристика «Ментальных динозавров»: Они мыслят все еще материальными активами своего предприятия. Все, что можно потрогать, взвесить, обнюхать (хотя деньги не пахнут), является объектом их пристального внимания.

Но основной капитал в настоящее время – это ценность человеческого потенциала фирмы, брэнда, лояльности клиентов данной фирме. Все это нельзя увидеть, взвесить, но можно ощутить. Добро пожаловать в мир, в котором ценности заключаются в неосязаемых активах.

 

Любимые фразы ментальных динозавров, которые лучше всяких мин «отстреливают» новые идеи и проекты.

1. Никогда мы этим не занимались.
2. Да это все равно не сработает.
3. Мы не можем попусту тратить время.
4. Мы уже пытались так делать.
5. Мы пока к этому не готовы.
6. В теории это может быть и неплохо, а вот на деле...
7. Ну это уж слишком необычно.
8. Я где-то слышал, что кто-то уже пытался это сделать.
9. Давайте обсудим это в другой раз.
10. Вы не понимаете истинной проблемы, стоящей перед нами.
11. До таких мы еще не доросли.
12. У нас в данный момент избыток предложений.
13. Это работать не будет.
14. Давайте создадим комиссию, а она уж потом пусть разбирается.

Все вредные стереотипы, превращающие нас в ментальных динозавров, проявляются на всех уровнях от делового до бытового.

 

Третья характеристика «ментальных динозавров»: Они отделяют себя от команды. Он командир, а остальные – отряд, идущий за командиром. Они мало заботятся о развитии каждого члена команды и всей команды в целом.


Чем 20 сотрудников отдела сбыта отличаются от 20 членов спортивной суперкоманды? Ничем! В отличной команде даже вспомогательные игроки лучшие в своем деле. Кто и что мешают лидеру подбирать себе лучшие команды для своих подразделений? Но для этого ему самому нужно стать похожим на тренера спортивной команды высшей лиги. А этому и мешают сложившиеся привычки командовать, вместо того, чтобы развивать людей.

Новые времена меняют статус и авторитет власти, делая людей независимыми от нее. В настоящее время отделы и их начальники напоминают враждующие княжества, сидя в своих функциональных башнях. И это устраивает «ментальных динозавров. Но время требует, чтобы враждующие князья и княгини засыпали рвы и начали брататься друг с другом, открыли каналы организационных коммуникаций и как единая команда принялись совместно решать общую задачу. Помехой для такого братания является сам руководитель, если он «ментальный динозавр».


Почему люди делают покупки?
13 Января 2016 | Опубликовано в Общие | Просмотры: 71 | Комментарии: 0

Почему люди делают покупки? На самом деле только по двум причинам:

  1. Чтобы получить удовольствие от новой вещи, услуги или самого процесса.
  2. Чтобы с помощью покупки решить какие-то свои проблемы.

Господа продавцы! Как все просто – если вы можете удовлетворить какую-либо из этих двух потребностей покупателя, то вы осуществите продажу. С этого момента у Вас появится ПОКУПАТЕЛЬ. Формула проста – «Давать Клиенту То, Что Ему Нужно». Как Дед Мороз! В теории все просто и понятно. НО! Как узнать, что Ему нужно? Времена, когда Клиенту было нужно Все Что Можно Достать, к сожалению для продавцов – прошли.

 

Сейчас уже недостаточно просто «выкинуть» товар на полки для того, чтобы его купили. Сейчас Клиент стал совсем другим – перенасыщенным предложениями, пресыщенным рекламой и призывами типа: «Приди – купи!», избалован возможностью выбора и имеет возможность сравнить качество ОТНОШЕНИЯ К СЕБЕ! Причем, последнее – часто не в пользу многих продавцов нашего постсоветского пространства. И уже бессмысленно тешить себя надеждой на то, что за счет одной только игры с ценами современному торговцу можно выжить в условиях жесточайшей конкуренции. В некоторых случаях – пока возможно: если у вас, например, товар самой что ни наесть первой необходимости. Или ваш целевой сегмент – четко ориентирован на ценовой критерий (по принципу – чем дешевле, тем лучше).

 

А если нет? А если то, чем вы торгуете – далеко не товар первой необходимости (или даже не второй) – тогда как? Если ваш Клиент – это тот, про кого говорится «у него денег – куры не клюют», «может себе позволить», «как сыр в масле катается» и т.д.?

Статистика говорит, что таковых у нас не менее 10% от общего количества граждан, проживающих в том числе в славном городе Н-ске. А если учесть еще все увеличивающееся количество граждан, которые как ПОКУПАТЕЛИ может быть пока и не могут себе позволить купить сразу же квартиру или автомобиль, но дорогую технику, одежду, продукты и напитки – очень даже. Сколько бутиков, салонов, отделов и супермаркетов открылось и открывается в настоящее время, ориентированных именно на эту, платежеспособную VIP-категорию граждан! Даже при самом элементарном подсчете можно понять, что конкуренция и борьба за этот целевой сегмент самая жесточайшая. Позвольте спросить - что нужно такому Клиенту?

 

И вот что интересно – по данным сайта http://www.gotti.ru/ в одном из филиалов московской розничной сети в г. Новосибирске по продаже одежды больших размеров был проведен опрос среди покупателей. На вопрос: «Почему Вы выбрали именно наши магазины?», 92% опрошенных отметили большие примерочные кабины, 67% просторные торговые залы, 76% дружественный и квалифицированный персонал. На вопрос, что бы Вы хотели, что бы мы сделали в наших магазинах, 70% опрошенных отметили – установку систем кондиционирования, 48% организацию подгона одежды по фигуре и лишь 18% высказались за снижение цен на одежду.

 

Как видно, в настоящее время, когда конкуренция стала реальностью, на первое место клиенты ставят комфорт при совершении покупки, квалификацию и отношение персонала, наличие дополнительных услуг и сервиса, а фактор цены отодвигается на последнее место.

 

И если с наличием дополнительных услуг и сервиса еще как-то более-менее разобраться можно, то что значит КОМФОРТ и ОТНОШЕНИЕ ПЕРСОНАЛА? Как измерить, насколько комфортно Клиенту в нашем салоне, бутике, магазине? Каким должно быть отношение персонала? Наевшая оскомину фраза: «Вам помочь?» не вызывает ничего, кроме уже такой же типичной ответной: «Спасибо, я сам посмотрю!». Ну не приживается этот речевой модуль на российских просторах. Не хотят наши люди чувствовать себя беспомощными! Да и во всех книжках по продажам нам уже написали, что западное «What can I help you?» не имеет ничего ментально общего с его русским переводом! Что же со всем этим делать? Как работать? Да, кстати, по поводу квалификации персонала. С ней вообще тяжело. Часто требования к квалификации заканчивается на том, чтобы продавец отлично знал ассортимент, имел опыт работы (читай – умел обращаться с кассовым аппаратом и первичными документами). Тот продавец, который при всем этом еще и умеет влиять на продажу – вообще на вес золота.

 

Что значит влиять на продажу? Ответ прост – вспомните анекдот, когда man пришел в магазин за какой-то мелочью для своей woman, а, пообщавшись с продавцом, унес с собой половину отдела для рыболовов-любителей. А почему? А потому, что продавец смог Дать Клиенту То, Что Ему Нужно! Как Дед Мороз! Причина покупки - №2 (см. выше) – решение проблемы Клиента. В данном случае – интересная альтернатива бесцельному времяпровождению.

 

Но! Согласитесь, что такие продавцы встречаются далеко не на каждом шагу. А если говорить о квалификации тех продавцов, которые занимаются VIP-продажами, то это вообще случай особый. Чтобы научиться влиять на VIP-продажу – нужно не только владеть соответствующими техниками продаж, но и научиться понимать VIP-клиента. Ведь очень часто первым барьером на пути общения с VIP-клиентом становиться неспособность продавца понять потребности такого покупателя. А и правда – ну зачем, скажите на милость, покупать пылесос за 2 000 долларов? Или костюм за 50 000 рублей? Или сапоги за 17 000 все тех же рублей?

 

Очень многие продавцы, которые продают эти товары, себе не могут позволить купить это даже в мыслях! Теперь вопрос владельцам бизнеса - (салонов, магазинов, бутиков и т.д. - см. выше) – представьте себе, что при всех огромных затратах на интерьер, оборудование, товары и т.д. – Вы несете огромные потери в виде недополученной прибыли лишь только из-за этой самой квалификации продавцов! В лучшем случае – продавцы работают по принципу «справочное бюро». В худшем (и такое бывает часто) – просто «отстреливают» Клиентов фразами типа: «Я не знаю!», «Сначала определитесь!», «Девушка! Вы не свой размер берете! Это Вам мало будет!» и т.п. Или такой замечательный ответ на вопрос: «Сколько это стоит?» как: «Это дорого!».

 

Так для чего люди делают покупки?

Если говорить об удовольствии, которое Покупатель получит от самой вещи – то здесь еще есть логика. Ну, на самом деле – в наше время можно найти то, что тебя порадует. Слава богу, дефицит качественных товаров – это уже признак прошлой эпохи. Но вот по поводу удовольствия от самого процесса – вопрос. Что делать? Извечный русский вопрос. Но, зная, зачем человек совершает покупки (а именно – получать удовольствие и решать проблемы), на него можно ответить так: УДИВЛЯТЬ покупателей качеством обслуживания, ПРЕДВОСХИЩАТЬ ожидания Клиентов, СОЗДАВАТЬ атмосферу и УПРАВЛЯТЬ ею – цвет, запахи, свет, вежливый персонал – это все это имеет огромное значение и оценивается Клиентом.


При чем тем большее, чем выше по ценовой категории товар или услуга, предлагаемая Клиенту.


И напоследок: «Покупатели не выдумывают истории про вашу компанию. Вы создаете их сами, покупатели просто пересказывают. Как и что о вас расскажут, зависит только от вас»

(Дж. Гитомер, «Удовлетворение покупателя - ничто, лояльность – все»)

Это сладкое слово "контроль"
13 Января 2016 | Опубликовано в Общие | Просмотры: 62 | Комментарии: 0

«У меня никудышный персонал, они не самостоятельны, безынициативны, никогда ничего не делают во время – все в последний момент» - сетует руководитель отдела продаж.

« Да, кадровый вопрос – сейчас основной, людей то « живых» практически нет» - подтверждает мысль его коллега.

 

Этот диалог воспроизводится с упорным постоянством на каждом семинаре по управлению отделом продаж. Мне сразу вспоминается символическая иллюстрация: указательный перст гневно указывает на нерасторопного сотрудника, но три пальца показывают в обратную сторону на негодующего руководителя. Надпись к картинке вопрошает: « Кто ставил задачу, кто контролировал, кто мотивировал?» И в конце концов у кого работает этот сотрудник? В России говорили, мол каков поп, таков и приход. Так что ответственность распределяется между исполнителем, который несет исполнительскую ответственность и руководителем, который несет основную ответственность за реализацию грандиозных планов.

Я не о том, что надо срочно отяготиться чувством вины, это лишнее. Тем более доказано наукой, что чувство вины замедляет не только мыслительные процессы, но и влияет на избирательность восприятия информации. А руководитель отдела продаж – это боец, с хорошей реакцией и огромным творческим потенциалом, я уже не говорю о скорости мысли.

 

Тогда зачем воздух сотрясать? Дело в том, что мое глубокое убеждение, что руководитель – это профессия, а профессию надо осваивать. Говорят, что основные задачи руководителя вдохновлять и ограничивать. Поэтому контроль – это одна из важнейших профессиональных услуг руководителя.

Как - то так получилось, что с понятием контроля у нас связываются негативные эмоции. Когда на тренингах прошу нарисовать образ контроля, в большинстве случаев выскакивают стереотипы возмездия, страха ожидания, колкостей, разрушения отношений.

Хочу вернуть вас в школьные годы. Наверняка бывали с вами случаи, когда вы упорно готовили домашнее задание, оно вам давалось с трудом, но вы пришли в школу во всеоружии, в предвкушении похвалы за усердие и креативность, а вас не спросили. Учитель просто забыл проверит домашнее задание, закрутился, планы изменились. Помните то чувство разочарования или даже обиды? Я помню. Было ужасно жаль своих усилий. Так вот бывает и так, что не контроль, а его отсутствие вызывает негативные эмоции.

Почему контроль – это поймать? Контроль – это получение информации о мере выполнения распоряжения и соответствии стандарту качества. Выполняется только то, что контролируется, т.е. только то, к чему руководитель проявляет интерес.

 

Хочу поделиться сборником типичных ошибок и заблуждений контроля, с которыми сталкивалась в своей практике, в литературе, которыми делились коллеги на семинарах.

 

· При определении того, что должно контролироваться, не принимается во внимание стратегические цели компании. К примеру контролируется только объем заказов, а не специфика клиентской базы, ее наполнение, сегментация.

· Контроль ограничивается инцидентами. Вспомнил, просигналили –проконтролировал.

· Контроль тотален. Такой контроль, порождает небрежность в исполнении. Все равно подстрахуют, найдут к чему придраться. Это освобождает сотрудников от собственной ответственности за конечный результат.

· Контроль осуществляется лишь «на выходе», т.е. когда уже бывает поздно что-либо исправлять, можно только констатировать загубленный план и потерю клиента.

· Нахождение ошибки для шефа – это подтверждение собственной компетентности и прозорливости. И если он ее не находит, то сердится по - настоящему, подозревает подвох. Лучше уж выдержать эмоциональную взбучку довольного собой шефа, думает расчетливый сотрудник, чем « попасть в зону подозрения»

· Контроль – скрытый, тайный, заключающийся в контроле за тем, на что раньше не делалось акцента. Ничего кроме досады у сотрудника не вызывает. Тайное увлечение руководителя, хобби сыска, но не инструмент управления

· Контролируется только любимый участок. Сотрудники быстро усваивают, что проверяется, а что нет. Наиболее « грамотные» делают ошибки в нужном месте, чтобы что-нибудь другое не попало в поле зрение. Довольный собой руководитель укажет на пару, тройку ошибок, а остальные пойдут не замеченными.

· Контролируется в основном количество, а не качество, то, что легче все посчитать и оценить. К примеру, борьба за стандарты начинается с борьбы с опозданиями. Часто ей же и заканчивается, но может быт добавляется еще и внимание к внешнему виду сотрудника.

· Руководитель считает контроль не удобным и не отягощает себя этой обременительной задачей. Больше заботится о эмоциональном состоянии коллектива нежели о результатах профессиональной деятельности.

· Контроль не используется как средство внимания к достижениям сотрудников. Обнародуются только проколы, не считается необходимым сообщать о положительных результатах, это как само собой разумеющийся итог, радоваться нечему, это просто работа. « Ловятся ошибки , а не успех».

· В основу контроля заложено недоверие к лояльности и способности сотрудника. Разве он может сделать что- то хорошо? Люди – стадо, им нужно управлять нагайкой.

· Контроль не объективен, нет четкого измерителя качества, не описаны процедуры и нормы исполнения.

· Контроль безмолвен. Сотрудника не утруждают диалогом, получением обратной связи. Много будет знать – скоро состариться.

· Контроль не является частью системы развития бизнеса, он используется как инструмент системы наказания и поощрения сотрудников.

· …

 

Многоточие, так как список может продолжить каждый. поразмыслив над своими индивидуальными пристрастиями.

 

Пора перейти от «кто виноват» к тому, «что с этим делать».

 

· Сначала понять роль контроля в списке основных задач руководителя. Контроль единственная из функций, которая не подлежит делегированию полностью.

· Наделить себя полномочиями контроля.

· Определиться с картинкой стратегического будущего и найти показатели ее достижения. Как вы поймете, что вы пришли туда, куда хотели.

· Чтобы не войти во искушение, описать процедуры контроля. Зачем, кто, когда, как будет контролировать сотрудника и процесс выполнения стандартов. Если таковых стандартов нет, их следует создать.

· Определиться с правилами донесения обратной связи. Акцент не на том, кто виноват, а на том, что с этим будете делать. Ведь только зрелые личности и сильные компании умеют работать с негативной обратной связью и считают ошибки ресурсом для совершенствования.

· Инициируйте ответственность исполнителя за исправление своих ошибок. « Не кормите рыбой, а научите делать удочки».

· Начать охоту за достижениями ваших сотрудников.

· Получите удовольствие от вкуса успеха, вашего личностного и профессионального роста. Вы стали компетентнее на одну ступень как руководитель.

НЕ ДАЙТЕ ВАМПИРАМ ШАНСА!
13 Января 2016 | Опубликовано в Общие | Просмотры: 61 | Комментарии: 0

На днях мне пришлось побывать на собрании экспонентов выставки «Тренинг - 2004». Собрание проходило в экзотических интерьерах клуба «Караоке-Бум». Хорошая музыка, запах кофе, цветное освещение создавали атмосферу праздника. Ничто не предвещало появления вампиров. Но они появились. Появились, хотя их не звали. Появились, хотя их не ждали. Они возникли за спиной ведущей, когда она приветствовала собравшихся. Ей было трудно установить зрительный контакт с сидящими в зале. Ведь многие не могли оторвать глаз от вампиров. Вампиры пожирали одного участника за другим. Преимущественно мужчин. Я сам уцелел с трудом.

На языке специалистов по коммуникации, вампирами называют объекты, отвлекающие на себя внимание аудитории. За спиной выступающих на большом экране без звука шли клипы малоизвестной певицы. Вокальные данные ее так и остались загадкой, но внешние не оставили никаких тайн. В одном из клипов из них она плавала в ванне одетая и вставала в облипшей одежде. В другом она представала перед нами в супермини и терлась внятной попой о переднюю часть брюк негров из подтанцовки, в третьем… и так далее. Время от времени зал пересекал занятой ди-джей в бейсболке. Как всякий движущийся объект он вызывал рефлекторное движение наших зрачков, сопровождавших его к месту работы. Официантки проносили чашки с ароматным кофе, за которым следовали наши носы. А носы не могут двигаться, не вызвав поворота в том же направлении и наших глаз и наших ушей. В результате в недрах публики пропал рубрикатор, который пустили по рукам, чтобы поставить в нужном месте галочки. Кто-то из публики прослушал и засунул его к себе в сумку. После собрания часть участников осталась задавать вопросы, которые уже обсуждались. Я и сам заметил, что кое-что упустил. Вампиры! Это они! Я узнаю их сразу. Но они сильнее меня и пожирают мое внимания, как я ни стараюсь им сопротивляться.

Сопротивляться им настолько сложно, что их используют в своих интересах очень многие. Даже в китайских стратагемах описывается прием, который называют, если не ошибаюсь, «Положи рядом персик». Притча гласит, что обезьяна, долгое время наблюдавшая за игрой богов в шахматы, научилась тоже божественно играть. Она выигрывала в поединках у людей. Никто не мог одолеть ее. И только мудрец, желая показать превосходство человеческого интеллекта над обезьяньим, использовал вампирящий объект. Он положил на блюдо несколько спелых, крупных персиков, которыми так любят лакомиться обезьяны. В течение партии наша дальняя родственница никак не могла сосредоточиться. Взгляд ее то и дело уходил в сторону блюда. Она проиграла партию и ее казнили. Мораль этой притчи использовалась и используется политиками, полководцами, фокусниками, да и нами – простыми смертными. Иногда во благо, иногда во вред. Иногда намеренно, иногда случайно.

Вы и сами сейчас наверняка вспомнили случаи, свидетелями или участниками которых были. И я не скоро забуду этот сюжет, показанный по всем телеканалам, в котором за спиной Буша во время неслабо пафосной речи о значении американского народа для мировой цивилизации зевал толстый мальчик в желтой майке. Он зевал так, что чуть не порвал рот. А Буш не мог взять в толк, почему слушатели улыбаются в тот момент, когда лица их должны выражать озабоченность, смешанную с гордым осознанием миссии. Мальчик был вампиром.

Во время выступления с докладом, руководитель компании не попросил погасить проектор, и на экране в течение 40 минут горело имя его предшественника с его номером телефона и электронным адресом. Экран был вампиром. Часть внимания публики была отдана ему. А когда то, что мы видим, не согласуется с тем, что мы слышим, мы скорее доверяем тому, что видим. Недаром говорят, что лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Неудивительно, что в перерыве к выступившему обращались по имени, которое было на слайде, хотя в начале выступления он сказал, как его зовут.

Во время вашего выступления в президиуме переговариваются сидящие. Они говорят неслышно, но вертят головами и двигают руками. Вы замечаете, что глаза сидящих в зале не на вас сосредоточены. Знайте – в президиуме вампиры.

Не дайте им шанса! Уберегите публику от них. Уберите из поля зрения все, что НЕ связано с вашим выступлением. Гасите экран всякий раз, когда хотите сосредоточить внимание на ваших словах. Не берите в ассистенты девушек с ножками, грудками и глазками (нарушать это правило разрешаю только престидижитаторам). Устраните привычку нефункционально двигать руками. Не допускайте хождений по залу. Если же произошло непоправимое, используйте прием «Узаконить диверсию».

Допустим, мы блестяще подготовились к выступлению. Отглажен костюмчик и в зале доброжелательная публика. Мы даже выполнили упражнения по преодолению волнения и наш пульс совместим с жизнью. Ничто не предвещает беды. Однако… Означает ли это, что все пройдет гладко? Совсем нет. Всегда может произойти что-то, что уничтожит плоды нашего труда. Это ЧТО-ТО не дает нам до конца расслабиться. Ведь никто не знает, произойдет ли это ЧТО-ТО, и если произойдет, то что это будет. Выкрик из зала недовольного слушателя. Отключение света. Отказ системы звукоусиления. Появление в зале умилительного котенка-вампира, который перетянет все внимание на себя…… ЧТО-ТО!

И нет ответа на вопрос, как поступить. Потому что невозможно предусмотреть всех возможных ЧТО-ТО. Как быть? Есть универсальный способ. Происшествия, нарушающие привычный и отрепетированный ход событий на языке профессионалов по коммуникации, называются диверсиями. Бывает так, что мы сами создаем диверсию тем, что не проверили как работает микрофон, разозлили публику, выпили утром слишком много кофе… А бывают диверсии, происходящие произвольно. И те и другие можно узаконить. Это лишает их силы. Они перестают быть диверсиями.

Николай II очень любил курить. Особенно после еды. Но курить в присутствии членов царской фамилии запрещено законом. И не у кого просить разрешения, ибо не может монарх в присутствии многих важных персон осведомляться о возможности закурить у наследника или жены, которые ниже его по статусу. Бросать курить и голодать по Малахову? Не таков был наш государь! Он узаконил нарушение и оно перестало быть нарушением. Всякий раз после десерта, император складывал салфетку и громко произносил: «Господа, можно курить». Это разрешение относилось только к нему самому, ибо не малолетний наследник, ни дочери государя, ни жена, ни гувернантки, ни, тем более, лакеи, не имели привычки курить в столовой. Получив его, Николай закуривал. Говорят, что он даже, глумясь, прикуривал вторую папироску от первой и продлевал удовольствие. Овцы целы. Волки сыты.

В Новосибирске, когда я вел тренинг, за окном показался мойщик стекол. Он висел на веревочках и старательно драил окошко. Разумеется, все взгляды участников обратились на него. Бесполезно было пытаться переключить внимание на себя. Бесполезно! Мне пришлось обратить внимание участников на мойщика стекол и на этом примере рассказать о том, как движущиеся объекты привлекают внимание. Что должен знать и делать оратор, исходя из этого. Заодно рассказал и о приеме «Узаконить диверсию», о котором рассказываю теперь вам.

Если возникает диверсия во время вашего выступления, спокойно обсудите происходящее с участниками. Главное – не делать вид, что ничего не произошло. Вы и сами знаете, что недостаток перестают замечать, если его подчеркнуть, лучше всего спрятать деньги на видном месте. Легче всего заставить не замечать вампира – обратить на него внимание. Если это не удается - объявите перерыв, который «именно сейчас и запланирован», используйте диверсанта, как пример, пошутите, что вы заранее договорились. Остальное оставляю вашей фантазии, изобретательности и здравому смыслу.