Создать сайт
Понравился? Нажмите -
@ADVMAKER@

Это сладкое слово "контроль"

13.01.2016

«У меня никудышный персонал, они не самостоятельны, безынициативны, никогда ничего не делают во время – все в последний момент» - сетует руководитель отдела продаж.

« Да, кадровый вопрос – сейчас основной, людей то « живых» практически нет» - подтверждает мысль его коллега.

 

Этот диалог воспроизводится с упорным постоянством на каждом семинаре по управлению отделом продаж. Мне сразу вспоминается символическая иллюстрация: указательный перст гневно указывает на нерасторопного сотрудника, но три пальца показывают в обратную сторону на негодующего руководителя. Надпись к картинке вопрошает: « Кто ставил задачу, кто контролировал, кто мотивировал?» И в конце концов у кого работает этот сотрудник? В России говорили, мол каков поп, таков и приход. Так что ответственность распределяется между исполнителем, который несет исполнительскую ответственность и руководителем, который несет основную ответственность за реализацию грандиозных планов.

Я не о том, что надо срочно отяготиться чувством вины, это лишнее. Тем более доказано наукой, что чувство вины замедляет не только мыслительные процессы, но и влияет на избирательность восприятия информации. А руководитель отдела продаж – это боец, с хорошей реакцией и огромным творческим потенциалом, я уже не говорю о скорости мысли.

 

Тогда зачем воздух сотрясать? Дело в том, что мое глубокое убеждение, что руководитель – это профессия, а профессию надо осваивать. Говорят, что основные задачи руководителя вдохновлять и ограничивать. Поэтому контроль – это одна из важнейших профессиональных услуг руководителя.

Как - то так получилось, что с понятием контроля у нас связываются негативные эмоции. Когда на тренингах прошу нарисовать образ контроля, в большинстве случаев выскакивают стереотипы возмездия, страха ожидания, колкостей, разрушения отношений.

Хочу вернуть вас в школьные годы. Наверняка бывали с вами случаи, когда вы упорно готовили домашнее задание, оно вам давалось с трудом, но вы пришли в школу во всеоружии, в предвкушении похвалы за усердие и креативность, а вас не спросили. Учитель просто забыл проверит домашнее задание, закрутился, планы изменились. Помните то чувство разочарования или даже обиды? Я помню. Было ужасно жаль своих усилий. Так вот бывает и так, что не контроль, а его отсутствие вызывает негативные эмоции.

Почему контроль – это поймать? Контроль – это получение информации о мере выполнения распоряжения и соответствии стандарту качества. Выполняется только то, что контролируется, т.е. только то, к чему руководитель проявляет интерес.

 

Хочу поделиться сборником типичных ошибок и заблуждений контроля, с которыми сталкивалась в своей практике, в литературе, которыми делились коллеги на семинарах.

 

· При определении того, что должно контролироваться, не принимается во внимание стратегические цели компании. К примеру контролируется только объем заказов, а не специфика клиентской базы, ее наполнение, сегментация.

· Контроль ограничивается инцидентами. Вспомнил, просигналили –проконтролировал.

· Контроль тотален. Такой контроль, порождает небрежность в исполнении. Все равно подстрахуют, найдут к чему придраться. Это освобождает сотрудников от собственной ответственности за конечный результат.

· Контроль осуществляется лишь «на выходе», т.е. когда уже бывает поздно что-либо исправлять, можно только констатировать загубленный план и потерю клиента.

· Нахождение ошибки для шефа – это подтверждение собственной компетентности и прозорливости. И если он ее не находит, то сердится по - настоящему, подозревает подвох. Лучше уж выдержать эмоциональную взбучку довольного собой шефа, думает расчетливый сотрудник, чем « попасть в зону подозрения»

· Контроль – скрытый, тайный, заключающийся в контроле за тем, на что раньше не делалось акцента. Ничего кроме досады у сотрудника не вызывает. Тайное увлечение руководителя, хобби сыска, но не инструмент управления

· Контролируется только любимый участок. Сотрудники быстро усваивают, что проверяется, а что нет. Наиболее « грамотные» делают ошибки в нужном месте, чтобы что-нибудь другое не попало в поле зрение. Довольный собой руководитель укажет на пару, тройку ошибок, а остальные пойдут не замеченными.

· Контролируется в основном количество, а не качество, то, что легче все посчитать и оценить. К примеру, борьба за стандарты начинается с борьбы с опозданиями. Часто ей же и заканчивается, но может быт добавляется еще и внимание к внешнему виду сотрудника.

· Руководитель считает контроль не удобным и не отягощает себя этой обременительной задачей. Больше заботится о эмоциональном состоянии коллектива нежели о результатах профессиональной деятельности.

· Контроль не используется как средство внимания к достижениям сотрудников. Обнародуются только проколы, не считается необходимым сообщать о положительных результатах, это как само собой разумеющийся итог, радоваться нечему, это просто работа. « Ловятся ошибки , а не успех».

· В основу контроля заложено недоверие к лояльности и способности сотрудника. Разве он может сделать что- то хорошо? Люди – стадо, им нужно управлять нагайкой.

· Контроль не объективен, нет четкого измерителя качества, не описаны процедуры и нормы исполнения.

· Контроль безмолвен. Сотрудника не утруждают диалогом, получением обратной связи. Много будет знать – скоро состариться.

· Контроль не является частью системы развития бизнеса, он используется как инструмент системы наказания и поощрения сотрудников.

· …

 

Многоточие, так как список может продолжить каждый. поразмыслив над своими индивидуальными пристрастиями.

 

Пора перейти от «кто виноват» к тому, «что с этим делать».

 

· Сначала понять роль контроля в списке основных задач руководителя. Контроль единственная из функций, которая не подлежит делегированию полностью.

· Наделить себя полномочиями контроля.

· Определиться с картинкой стратегического будущего и найти показатели ее достижения. Как вы поймете, что вы пришли туда, куда хотели.

· Чтобы не войти во искушение, описать процедуры контроля. Зачем, кто, когда, как будет контролировать сотрудника и процесс выполнения стандартов. Если таковых стандартов нет, их следует создать.

· Определиться с правилами донесения обратной связи. Акцент не на том, кто виноват, а на том, что с этим будете делать. Ведь только зрелые личности и сильные компании умеют работать с негативной обратной связью и считают ошибки ресурсом для совершенствования.

· Инициируйте ответственность исполнителя за исправление своих ошибок. « Не кормите рыбой, а научите делать удочки».

· Начать охоту за достижениями ваших сотрудников.

· Получите удовольствие от вкуса успеха, вашего личностного и профессионального роста. Вы стали компетентнее на одну ступень как руководитель.

Комментарии (0)Просмотров (60)


Зарегистрированный
Анонимно